Effectief communiceren bij reorganisaties

Het concept regeerakkoord van het kabinet Rutte-Verhagen wil de overheid reorganiseren, zoals het samenvoegen van ministeries en het overhevelen van taken naar gemeenten.

Dat komt bij de lijst reorganisaties die al plaatsvinden. Zo moet een cultuurverandering bij de Nederlandse Bank zorgen voor meer zakelijkheid en samenwerking tussen verschillende professionals, integreert ABN AMRO met Fortis, en gaat de gemeente Amsterdam van alle ICT diensten één ICT organisatie maken.

Het resultaat van reorganisaties is niet direct in te boeken. Zo gaf ABN AMRO aan dat ze nog 3 jaar tijd en 1,2 miljard euro integratiekosten nodig heeft, voordat per 2014 de integratie een jaarlijkse besparing van 1 miljard oplevert. Rutte-Verhagen zal waarschijnlijk twee regeerperiodes nodig hebben voordat ze het volledige resultaat van haar reorganisaties kan inboeken.

Tijdens de verbouwing moet de winkel uiteraard open blijven en mag de dienstverlening niet achter blijven. Ook moeten medewerkers meegenomen worden. Hiervoor wordt vaak de communicatiefunctie ingeschakeld.

Waar moet je dan rekening mee houden?

Wees je bewust van je kennisvoorsprong
Ben je vanaf het begin bij de reorganisatie betrokken, wees je dan bewust van je kennisvoorsprong en gun anderen ook die incubatietijd. Voorkom dat er na een presentatie geen vragen zijn, maar een week later wel, maar dat er geen plaats meer is om deze te stellen. Maak een getrapte communicatieplanning, met eerst een informatiefase en daarna een discussiefase.

Wil je met veel bombarie of geruisloos reorganiseren?
Soms wordt een reorganisatie met veel bombarie aangekondigd. Dat kan een bewuste keuze zijn om de kussens op te schudden. Maak dan expliciet wat het gewenste effect is. Lukt dat niet? Adviseer in dat geval een geruisloze overgang. Veel veranderingen gaan geruisloos. We weten niet eens meer precies hoe we ons er aan hebben aangepast, omdat ze vanzelfsprekend waren.

Kies niet alleen voor een blauwdruk methode
Een ‘geplande’ reorganisatie kenmerkt zich door een blauwdruk, een veranderplan, stuurgroepen, projectgroepen, rapportages en verantwoordingscycli. In veel gevallen is een blauwdrukmethode een symptoom van achterstallig onderhoud. Een blauwdruk suggereert dat de organisatie na de reorganisatie ‘af’ is, wat tot nieuw achterstallig onderhoud leidt. Maak incrementeel veranderen – iedere dag een stapje beter – ook onderdeel van de aanpak. Dat brengt de verantwoordelijkheid waar die hoort. Welke informatie en hulpmiddelen hebben medewerkers en hun managers nodig om zelf de organisatie schoon te houden?

Gezamenlijke betekenis en eigenaarschap
Medewerkers herkennen zich soms niet in aangekondigde veranderingen. Dit komt doordat er te vaak over oplossingen en te weinig over de onderliggende problemen wordt gesproken. Een reorganisatie kan pas betekenis hebben als medewerkers al in een vroeg stadium deelgenoot zijn van problemen en oplossingen. Een directie die zich als probleemeigenaar neemt teveel hooi op zijn vork.

Veronderstel geen weerstand
Als je echt overtuigd bent over nut en noodzaak van een verandering, communiceer dan met vertrouwen over de reorganisatie en presenteer de aanpak als iets vanzelfsprekends. De beste manier om weerstand te oogsten is deze vooraf te veronderstellen. Dit is uiteraard geen pleidooi voor een jubelverhaal dat over de hoofden van mensen heen gaat. Dus altijd in combinatie met het eerder genoemde punt van betekenisgeving.

Communiceer over ‘ontwikkeling’ in plaats van ‘verandering’
Vaak wordt ‘verandering’ gezegd als ‘ontwikkeling’ bedoeld wordt. Dat is meer dan een taalkundig verschil. Ontwikkelen betekent het goede bewaren en het minder goede verbeteren. Mensen zullen eerder instemmen met ontwikkeling, omdat het impliceert dat de organisatie niet het kind met het badwater weggooit.

Kies communicatie inspanning die past bij het veranderdoel
De inspanning die een directie doet om een reorganisatie over te brengen is al een boodschap op zichzelf. Plan je een directie vrij om werkbezoeken af te leggen, dan is de impact gigantisch positief. Wil je betrokkenheid, dan is tweerichting communiceren sowieso noodzakelijk.

Wees niet rigide met SMART doelen
Van alle reorganisaties mislukt bijna 50%, aldus de opdrachtgevers zelf. De term ‘mislukt’ suggereert stuurbaarheid; terwijl je een organisch proces niet statisch kunt meten. De overige 50% - waar de reorganisatie wel slaagt – houdt zichzelf waarschijnlijk voor de gek. Of er was gewoon sprake van een ‘implementatie’ met een redelijk voorspelbare uitkomst.

Een reorganisatie kan veel losmaken bij medewerkers. Ook in positieve zin, zoals eigen initiatieven die niet tot het veranderplan hoorden. Zorg voor een flexibele aanpak, zodat je daar op in kunt spelen. Een reorganisatie verloopt meestal anders – maar niet per definitie slechter – dan voorzien.